专访国务院发展研究中心金融研究所副所长陈道富

中小银行改革可分为“止血、输血、造血”三阶段

资料图

陈道富
国务院发展研究中心金融研究所副所长
　　主要研究领域涵盖货币政策、金融改革等方面。作为国务院发展研究中心金融研究所核心研究人员，其多次参与国家重大金融政策的研究与规划，发表了《国有银行一揽子改革方案》《中国流动性报告》《中国汇率报告》《外汇储备的战略运用》等一百多篇专题报告。

　　“十五五”开局之年，中小银行风险化解正在纵深推进。从徐州六家农商行“六合一”整合，到甘肃农商银行以449亿元注册资本挂牌开业；从年内逾80家中小银行密集增资，到3月以来银行业不良资产包上架逾150个——合并重组、资本补充、不良出清“三箭齐发”，表明中小银行改革化险已从局部试点迈向全面攻坚。
　　值得一提的是，2026年《政府工作报告》首次提出将地方中小金融机构“减量提质”纳入重点改革任务，这标志着我国中小金融机构风险防范和化解已进入深水区。
　　在此背景下，国务院发展研究中心金融研究所副所长、研究员陈道富于近日接受了金融投资报记者的专访，围绕完善中小金融机构风险处置机制、构建中小银行差异化竞争力、制定数字化转型首要原则等议题进行了深入解读。□何颖 金融投资报记者 吉雪娇

完善中小金融机构风险处置机制
　　金融投资报记者：“十五五”规划纲要明确提出要“完善中小金融机构风险处置机制”。您认为中小金融机构，尤其是中小银行目前主要面临哪些风险？这些风险产生的根源是什么？如何化解这些风险？
　　陈道富：近年来，我国城商行生存空间缩小，盈利水平下降，不良率上升，高风险主体数量较多，陷入了“前景迷茫、历史包袱沉重、现实能力不足”的发展困境。为此，有必要借助改革化险实现转型发展。
　　我认为，完善中小金融机构风险处置机制需重点关注五个方面：
　　第一，不良资产的清洁/非清洁出表。风险处置中，不良资产在理论上应当清洁出表，但目前不具备完全清洁出表的能力。因此，在可接受的范围内，目前主要采取“非清洁出表”的方式，通过地方资产管理公司以双方可接受的折扣实现不良资产出表。这中间与市场价的差异，则通过多种渠道来弥补，包括区级政府、省级政府筹集资金，或通过银行担保等方式来平衡市场化折扣与可接受折扣之间的关系。因此，我认为，作为一种次优方案，需要考虑通过有效的治理机制，平衡非清洁出表过程中的各类诉求，通过制度设计和机制安排，在一定程度上平衡非清洁出表带来的风险与压力。实质上，这部分风险未完全体现在中小金融机构的表内，但在表外有相应机制保障。
　　第二，核销后的批量转让，尤其是信用卡等不良资产的处置，需要避免可能产生的逃废债和利益输送问题。因为曾经出现过部分债权人又将已处置的不良资产买回的情况，因此需要设计有效机制，来处理好不良资产的快速处置和可能引发的逃废债和利益输送问题。
　　第三，边清边冒问题。这是许多地方都出现的一个问题，反映了宏观环境和风险暴露的滞后性，以及银行在信贷或资产风险管理能力方面的不足，需要从宏观环境和银行自身能力提升两方面同时着力。
　　第四，破产重整中银行的作用。关于破产重整或预破产重整，许多企业希望通过破产重整实现微观主体的再运作，这需要银行承担债务重组的作用，包括对一些债务进行折扣或债务重组。从长期看，这对宏观经济和银行的稳健发展都有利；但短期内，银行需要面对不良资产暴露和折扣带来的问题。这个过程需要形成机制，做好短期与长期、微观与宏观之间的平衡。通过适当的债务重组，可以救活部分企业，对银行的长期稳健和宏观经济是有好处的。
　　第五，中小股东特别是自然人股东在合并重组中的处理。在风险处置中，我国较多采用合并重组的方式，即减量提质，由好机构收购风险高的机构。在此过程中，涉及自然人股东或者原有股东的处置问题。目前，自然人股东大部分采取的是按每股一元账面价值平移，但这个过程容易带来亏空。这需要从社会稳定的角度出发，通过多方整合、地方资金或风险处置资金支持，实现自然人股东的合理转换与必要退出。
　　金融投资报记者：开年以来，地方国资频频下场助力中小银行增资，您认为其深层次原因是什么？地方国资的注入对中小银行的股权结构、治理机制会产生哪些影响？如何确保地方国资在发挥支持作用的同时，不会对中小银行的市场化运营造成干扰？
　　陈道富：国资进入后，除原来的股东以外，引入了政府和财政主体参与公司治理，带来两方面问题：一是国资和财政对金融系统的专业性有限；二是其目标与金融机构的诉求可能存在偏差。目前采取的管理方式包括直接管理、委托管理和授权管理。我认为，除极少数非常重要、占比很高的机构可保留直接管理外，建议通过委托管理的方法，如成立金融控股公司或专业平台，引入专业人士进行管理。主要责任包括财务等，仍由股东承担，一些管理责任可交由专业平台负责。

数字化转型的首要原则是“单兵突进”
　　金融投资报记者：面对国有大行业务下沉带来的激烈竞争，中小银行在客户资源争夺上面临巨大压力。您认为，中小银行应该采取哪些措施来巩固核心客群、构建差异化竞争力，从而守住并拓展自己的生存空间？
　　陈道富：近年来，国有大行等大型银行在政策和金融科技的支持下，纷纷下沉业务，创造新的信贷模式，成为金融服务普惠小微企业的“头雁”，客观上挤压了中小银行的生存空间，打破了原有的分层竞争格局。同时，互联网金融借助技术优势深度开发长尾客户，形成场景金融冲击。中小银行在一定程度上丧失了固有的业务优势和客户黏性，面临较大的生存压力。
　　中小银行核心竞争力主要体现在特定行业、特定区域（群体）、与政府的特殊关系、线下实体等四个方面。当然，这些优势在数字化的冲击下可能都会逐步弱化，只要能用数据实现的，大行和科技公司都可以很容易替代，不能替代的是线下面对面的沟通，是软性知识，是对区域、行业特殊性的理解和判断。这就需要与被服务对象形成不同于一般公司和顾客的外部联系。总之，更紧密的组织联系和更深刻的区域、行业理解是中小银行的立身之本。
　　金融投资报记者：近年来，很多中小银行都在进行数字化转型，但效果参差不齐。在资源有限的情况下，中小银行制定数字化转型的首要原则是什么？
　　陈道富：地方中小银行金融科技水平普遍较低，数字化转型成本较高，但过快或全面数字化转型，投入和收益不匹配，反而会面临不断“失血”的风险。
　　中小银行数字化转型应与其业务完全结合在一起。首要原则是“单兵突进”，即不能面面俱到，而应结合业务特色重点突破。中小银行缺乏部署全面数字化底座的能力，需形成联盟，或依托借助外力提供数字化底座，结合自身业务特色形成协同优势，强化这种“不重合”。对中小银行而言，不推进数字化转型无异于“坐以待毙”，但如果全面铺开数字化转型，高昂的成本则让其难以承受。因此，数字化转型应与中小银行的定位相结合，立足当地、特色化经营，通过数字化夯实特色业务优势。
　　此外，不同类别和梯队的中小银行，数字化转型的侧重点应有所区别。头部梯队应注重发挥数据驱动作用，提升数据赋能业务力量，把数据治理作为数字化发展的核心。中部梯队应注重业务运营，不断补足组织管理和技术架构的短板，重点关注前台业务线上化办理率、中台系统耦合衔接、后台系统的算力和承载力。尾部梯队宜按照“先战略、组织，后技术、运营”的顺序推进数字化转型，先打牢基础，切忌盲目追求前沿技术。

为好银行的风险化解工作作出过渡性安排
　　金融投资报记者：当前在推进中小银行风险化解的过程中，会采用“好银行并购高风险机构”的方式。您如何看待这一模式对好银行的影响？如何在风险化解与银行健康发展之间取得平衡？
　　陈道富：这一问题涉及两个方面：第一，当前，好银行被要求不断并购一些高风险机构。在这一过程中，好银行可能被拖至中等甚至坏银行的边缘，其业务资格可能受到影响。吸收坏银行、化解风险需要时间和适当的环境。在消化过程中，好银行的资质必然会受到损害。换言之，将其纳入坏银行范畴后，实际上并未为其提供改革化险所需的空间和时间。因此，在并购的同时，应当为好银行设置一个消化期，例如规定在若干年内完成风险化解，其间根据其化解进度设定考核指标，而非直接按照常规银行的好坏标准加以约束，监管层面应作出过渡性安排。
　　第二，我们现在采取的“好银行加坏银行”合并方式化解风险的方式是有其边界的。这种边界需要与机构自身的资本质量、外部环境等因素相结合。现在很多银行原本经营良好，但被要求在很快的时间内吸收不良资产，导致其难以消化。好银行本身表现尚可，但较高的要求可能使其资本金被很快消耗。因为这一过程并非清洁出表。在处置之前，不良资产并未完全清理，只是消化了一部分，剩余部分需要由好银行来消化，这个过程需要时间。
　　改革的大方向都是“减量提质”，希望在这个过程中，为好银行留出空间。当前正处于慢慢“止血”阶段，还是需要一定的“输血”和时间来完成转换。所以，在改革转型的第一阶段，核心是速度不能太快地进行物理合并，特别是当并购重组缺乏足够的市场化基础时。若基于市场原则，成本与风险的对价应一致，但现在往往不是。这个时候把握好“度”是非常重要的。
　　当前仍处于改革的第一阶段，主要任务是物理合并、风险处置和公司治理的初步优化。改革的第二阶段应以公司治理优化和业务的再定位为目标，形成良性循环，这一阶段尚未到来。
　　金融投资报记者：面对复杂多变的金融环境，您认为当前中小银行最核心的生存之道是什么？改革转型最核心的内核是什么？
　　陈道富：困住中小银行良性发展的内在根源，是新环境下能力与功能定位不匹配。中小银行缺乏服务区域经济所需的核心竞争力。外在体现是中小银行成为高风险金融机构的主体，业务经营困难、经营脆弱性较强，分化严重。内在根源则是业务定位不清晰、客群空间不明确、公司治理失灵、高管人才匮乏、数字化转型冲击原有的线下优势。
　　中小银行仍宜坚持“服务城乡居民、服务中小企业、服务地方经济”的功能定位。经过几十年的发展，中小银行已培育出自己的能力体系，在服务中小微客户和地区经济中形成了独特的业务模式和经营特点。在经济金融转型和数字化背景下，更要求中小银行坚守功能定位，构筑核心竞争力。
　　中小银行改革转型可分为“止血、输血、造血”三个阶段。第一阶段的核心坚持是不良资产的处置化解，第二阶段是建立完善的公司治理，第三个阶段是找准业务定位、形成自我的良性循环。中小银行因为竞争不赢大型银行和数字化机构，不得不选择相对高风险的业务，在夹缝中生存。在这个过程中，中小银行需要找到新的客户群体和业务定位，找到价值点以后，通过数字化等手段形成立足之地。